实行预算管理相关问题分析

刘波

                        (中国人民保险公司山西省分公司，山西 太原 030024)

　　［关键词］保险公司；预算管理；管理会计；公司战略
　　［摘要］管理会计系统的正确设计与有效利用在现代企业管理中起着至关重要的作用，而预算管理则是这一系统设计的核心；在实施预算管理过程中，必须明确预算管理的地位和作用，以公司战略作为基础，分清各级公司的委托代理责任，选择恰当的预算方法，制定科学合理的评价激励机制。
　　
　　中外成功企业的经验证明，预算管理作为企业管理机制之一，具有其他管理手段无法替代的作用。人保公司欲建立与完善现代企业制度，积极应对加入WTO后的市场挑战，就必须建立科学化的预算管理体系。而近年来的实践表明，各级公司对全面预算管理中的一些基本问题缺乏正确认识，致使这种管理机制作用的发挥不尽如人意。
　　一、正确认识预算管理的地位和作用是制定公司预算的前提
　　现代社会是信息社会，信息是重要的经济资源、无形的社会财富。植根于社会的企业，没有信息资源的开发、利用，管理的现代化、科学化就无从谈起。所有者与经营者相分离是现代企业的重要特征，两者对企业信息的需求不同使现代企业会计逐步形成两大相对独立的领域：财务会计与管理会计。前者是为企业外部使用者提供财务信息的会计，它主要通过提供定期的财务报表，为企业外部同企业有经济利益关系的各种社会集团服务，发挥会计信息的外部社会职能；管理会计是为企业内部使用者提供管理信息的会计，它为企业内部使用者提供有助于正确进行经营决策和改善经营管理的有关资料，发挥会计信息的内部管理职能。
　　管理会计是一个与企业管理现代化相适应的系统。它以“决策会计”和“执行会计”为主体，并把“决策会计”放在首位。而预算(计划)是以决策为基础，是决策所定目标的综合表现和对它作进一步的分解、落实与具体贯彻实施的重要依据，是从决策会计到执行会计的中介。预算管理对公司经营具有重要意义，突出表现为：
　　1.预算是公司内部各职能部门和所辖各级公司的奋斗目标。预算所表达的目标主要是围绕公司的经营活动来制定的，如保费收入目标、成本费用目标、利润目标、资金目标等。通过预算使公司的经营管理过程集中，围绕明确的目标制定方案和措施、安排经营活动，保证公司目标的实现。
　　2.预算是统一公司内部经营步调的重要工具。公司的经营由于各级公司的情况不同以及公司内部各部门的职责不同，往往会出现许多不协调的地方，明确各级公司和各部门的目标，可以保证他们为了同一目标而开展经营活动。各级公司和各部门围绕着目标而奋斗的过程，也就是通过相互协调来实现统一步调的过程。
　　3.预算是控制经营活动的手段。当公司有了明确的目标，在经营的过程中就会不断去控制和调整自己的经营步调、经营项目及经营效率、预算可以告诉我们公司目前的经营状态，并检查经营是否正常。
　　4.预算是考核工作质量的依据。经营的结果如何，是否完成了目标，需要用预算作为考核、评价的依据，进行奖罚、明确责任。
　　事实上，预算管理的基本思想是市场经济条件下，在微观层面上充分体现计划与市场两种机制的有机结合，一方面，预算管理是反风险的，即当公司面临市场瞬息万变的状态下公司应对风险的态度是以预算管理方式来以变应变，以动制动，而不是被动地接受风险、受制于风险。预算管理
　　［收稿日期］20020121
　　［作者简介］刘波(1962-)，男，经济师，现任中国人民保险公司山西省分公司营业管理部总经理。是减少风险、降低交易成本的一种内在机制，是公司替代市场的一种主要制度与管理装置。另一方面，公司预算管理不是任意主观的，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划是无水之鱼、无缘之木。
　　二、公司战略是预算管理的基础
　　公司经营的根本目标在于生存、发展和盈利，公司要实现这一目标的根本保证是达到长期可持续发展的境界。而这一境界的最好体现是公司必须制定正确的长期发展战略并通过全面预算管理使发展战略体现为各级公司和各部门的目标和行为准则。
　　战略是公司管理的最高层次，是关于公司经营发展的系统考虑和统筹安排，其基本出发点是为保证公司长期可持续发展进行规划。国有大型保险公司是由多个具有相对独立性的分支机构所组成的，其战略管理可以区分为三个基本层次：
　　1.公司总体的战略管理。它依据公司总体战略目标，着重于从公司经营管理的全局出发，制定对公司总体最有利的“战略组合”，主要包括选择公司如何进入最具发展前景的产业；确定应从事的业务范围和各经营单位人力和物质资源的合理配置和流动；确定如何为公司总体提高投资报酬的方法与途径等。
　　2.分支机构的战略管理。各分支机构因在经营管理上具有较大的独立性，一般具有自行制定经营战略的权力，从而各自构成一个“战略经营单位”，它们应在公司总体战略的指导下着重于改善其产品、服务在所属产业细分市场中的竞争地位，为促进公司总体战略目标的实现进行协调一致的努力。
　　3.职能部门的战略管理。各个职能部门均掌握一定的人力和物质资源，分工协作履行一定的专业职能。其战略管理是在高层次战略方针的指导下，精心策划如何充分发挥人力物力的潜能，创造出优异的工作业绩，为实现公司总体战略目标服务。
　　上述三个层次之间存在着紧密的相互联系，每一个层次遵循“目标一致”的原则，卓有成效地完成各自的战略目标，才能保证公司总体战略目标的顺利实现。
　　三、深刻理解委托代理关系是制定各级公司预算的要害
　　代理人学说是现代经济的重要理论之一，按照这一学说的观点，企业是层级组织，层级之间是委托人与代理人之间的关系。在典型的现代公司中，管理权与所有权相互分离，作为委托人的所有者处于公司之外，并不直接履行管理的权力，管理的权力被授予公司经理。而公司经理分布在公司内部各个层级，上一层级对下一层级同样有授权问题，使得每一层级上的经理既是委托人又是代理人。如此一来，尽管公司内部各位委托人(经理)管理的权力归根结底来自于资本提供者，代理人的工作归根结底是替资本提供者履行特定权利和义务，但由于主人与代理人在空间上相互分离，由于公司层级上诸位经理具有双重身份，委托人对代理人的监督方式和调控方式不可能是直接的和面对面的。
　　国有保险公司实行的是“一级法人、分层管理、逐级考核”的组织模式，其特点是分支机构庞杂、在层级上相互交叉和重叠。但它的任何一个层级与相邻层级的关系都可以归结为委托——代理关系。国家(所有者)与董事会成员、董事会成员与总公司经理、总公司经理与省分公司经理、省分公司经理与地市分公司经理、地市分公司经理与县级公司经理、经理与雇员等等，都是委托——代理关系。这样，维护与改善公司运行效率的关键是调控委托人与代理人之间的关系，而调节这种关系的基本途径在于如何明确其间的责权利关系并实现有效监督，预算管理则是界定这种关系的有效手段和实施监督的依据。
　　任何预算目标的确定，从根本上讲都是委托方与代理方的利益相互协调的过程，是一个公司层级之间讨价还价的过程，在这一讨价还价过程中，如果上下两级公司对公司未来发展方向把握一致，则两者之间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异，上级公司可能会过于主观激进，而下级公司可能倾向于保守；如果上下级公司对未来发展方向意见不一，下级公司会采用更加保守的估计来看待上级公司对市场作出的预期，即在尽可能多地占有各种资源的情况下，完成其预期尽可能低的目标，“宽打窄用”为其预算行为的最恰当的描述。从对预算执行的后果看，已确定的预算目标已成为下级公司经理对上级公司的受托责任。他会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如任期长短、报酬高低，职位升迁等)，并将这种行为预期后果反应到预算目标的确定过程中。
　　四、选择恰当的预算方法是预算管理的技术保证
　　预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互影响、相互联系，很难用一个简单的方法进行准确描述。但这些相互影响、相互联系的各项预算，依据因果关系，仍存在着逻辑上的关系。如：费用预算是由业务量来决定的，一般在预算中先考虑业务量制定保费收入预算，再来确定费用预算，而反过来先做费用预算后做保费收入预算是行不通的。
　　公司的预算编制是以公司的战略为基础、以公司目标为依据，根据公司目标编制保费预算和资本预算。保费预算是预算编制的起点，只有预计的保费预算确定了，一定时期的投资预算、费用预算、赔款预算、现金预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表才能依序最终定下来，可见整个公司预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。因此，一方面公司在实施预算管理过程中，要克服封闭心态，重视对市场的调研与预测，使公司预算能够为市场所接受；另一方面，预算指标应具有的一定的弹性，以增强其对市场的应变能力和减少预算管理工作的风险。
　　基于这样的认识，在进行预算管理中至少有两项工作要做：一是对公司进行再造，划分责任中心。即按照作业类型将公司现存组织所完成的作业分为增值性作业和非增值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要的安排，称之为流程再造。两种再造的目的都在于充分发挥现有资源的潜力，在此基础上，对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位，有些组织(比如各职能部门)被归为费用成本中心，有些组织(比如下属分支机构)则归为利润中心。二是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基预算法；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。
　　五、制定科学的评价系统和激励机制是预算管理的关键
　　管理学的全部精要可以概括为“控制”和“激励”四个字，没有“控制”管理就无从谈起，而没有“激励”，“控制”就会失去效用。全面预算作为一种管理方式，当然也不可能超越这一范畴。全面预算在完成了目标设定并进行了有效分解之后，紧接着的问题就是如何进行评估和奖惩。严格评估不仅是为了将预算指标与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩、查找问题、分析原因、改进工作，也是为了对各层级的责任人实施公正的奖惩以便奖勤罚懒，调动全员的积极性，激励大家共同努力，确保公司战略目标的最终实现，可以说评价与激励是预算管理的生命所在。
　　评价系统的设计很大程度上取决于公司的组织结构特征，或者说依赖于对公司控制系统的选择。人保公司目前的组织结构是多层级委托代理结构。在这种组织结构下，上级公司对下级公司的监控方法有两种选择：一种是上级公司亲自从下级公司直接收集预算信息，借以评估下级公司的预算执行情况。但这种直接收集掌握信息的成本较大。另一种选择是由下级公司编制预算执行情况并呈递上级公司，上级公司据此进行评估。考虑到成本问题，在目前条件下选择第二种方法收集信息是合适的选择，只是应当加强对下级公司预算信息的稽核力度。在评估指标上，应选择实际执行结果与预算目标的差异额(率)作为评估指标。具体讲：对于成本中心应从责任成本来考虑责任主体的业绩，通过与预算数比较及分析差异产品的原因来对其进行考核。对于利润中心，因为其既对成本负责又对收入负责，故应以保费收入、费用及利润为重点，看其是否达到目标保费收入、目标费用和目标利润。
　　激励机制设计的关键，是通过改变各级公司经理收益的时间分布组合，解决其长短期利益结合问题，从而促使他们更加关注公司的长远发展，实现历史、现在与未来三者的和谐统一，彻底解决目前各级公司经理“短视”的问题。
　　全面预算管理涉及到公司的各个方面和全体人员，特别是人们的观念、公司战略、委托代理关系、预算方法、评价与激励等。因此，在实施全面预算管理的过程中，必须树立正确的预算观念，以公司战略为预算的基础，分清委托代理责任，选择恰当的预算方法，制定科学的评价激励机制，唯如此，才能实现预算管理的目的。
　　［编辑：郝焕婷］

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