抓管理是产生效益的前提

——从永安财产保险股份有限公司的实践谈起

梁 国 财

                             (永安财产保险股份有限公司，陕西 西安 710048)
　　
　　［关键词］永安公司；规范管理；挖潜创新
　　［摘要］永安财产保险股份有限公司于1996年1月获准开业，在开业初期，因注册资本金和经济效益等方面的问题被保险监管机关宣布接管，1998年9月1日，保险监管机关宣布永安公司接管结束，重组成功。在接管结束后，“永安”公司业务发展和经济效益稳步增长，实现了经营机制的良性循环。他们之所以能取得保费翻番的业绩，关键就在于能大刀阔斧抓改革，严格规范抓管理，稳定队伍抓班子。
　　
　　永安财产保险股份有限公司是1996年1月获准开业的区域性股份制财产保险公司，业务范围覆盖西北八个省区市，总公司设在西安。该公司成立初期曾因注册资本金和经济效益等方面的问题被保险监管机关宣布接管，1998年9月1日，保险监管机关宣布永安公司接管结束，重组成功。
　　在接管结束后一年多的时间里，永安公司新的领导班子依靠200多名员工的共同努力，坚持深化改革，狠抓管理，业务发展和经济效益稳步增长，实现了经营机制的良性循环。1999年，公司实现保费收入5294.4万元，是接管前的2.3倍，完成年计划的108%；公司一举扭亏为盈，实现利润1006.6万元，是年计划的3.4倍，弥补了前三年连续累计亏损后仍有节余；综合赔付率为26.9%，比上年降低33.2个百分点，年综合费用为39.8%，比上年降低75个百分点，其中总部机关比上年节约费用596.1万元。
　　永安公司之所以在短短的一年多的时间里走出困境，创造辉煌，关键的原因就在于他们坚持走改革求发展、管理求效益的路子。
　　一、大刀阔斧抓改革
　　1999年3月29日，永安公司第二次董事会会议确定了全年经营目标：保费收入确保5000万元，利润确保300万元。如果完不成任务，领导班子集体离职。
　　股份公司必须对股东负责。董事会的决议是压力，更是动力。公司领导班子成员连夜讨论研究，明确提出公司上下必须“同心同德，背水一战，夺取规模效益双丰收”。为此，公司推行了一系列改革举措：
　　1.签定目标责任书。公司与各营业单位和机关各部门签订了16份经营目标责任书，将保费收入指标、利润指标、经营费用指标、综合赔付率指标、优质服务指标与经营者的收入挂钩。上至董事长、下至业务员都包含在内，真正做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。
　　2.精简机关，充实一线。将机关原有的57人精简为30人，从机关抽出一批骨干组成两个业务部。机关精简后，不仅减少了费用开支，而且提高了办事效率。两个业务部全年实现保费收入513.1万元，实现利润42.1万元。
　　3.建立工效挂钩的分配制度。各级管理人员预发80%工资，20%与公司总任务、本人岗位职责、个人保费任务挂钩。业务员取消保底工资，按当月实现的保费提取工资收入，充分体现了股份制公司不养闲人的政策。
　　4.加大激励力度。计提奖金总额的60%向基层的业务人员倾斜。给全年完成120万元保费收入的业务员，奖励5万元以内的小汽车一辆。在下半年开展的“决战99”百日竞赛活动中规定：为百日内完成20万元以上保费的个人增加1%工资，同时，为完成保费收入30万元以上的个人组织一次省内游，为完成40万元以上的个人组织一次国内游，为完成50万元以上的个人组织一次出国游。
　　5.在用人机制上，实行个人述职，综合测评，比例淘汰，基层班子成员当年完不成保费任务集体降职使用。若在下年的半年时间里工作仍无起色，就撤职换人。
　　6.建立“一级法人、分级管理、逐级核算”的财务管理体制，完善了财务管理办法，执行财务“一支笔”的审批制度。
　　7.实行“攻大户”战略，同时抓大不放小，进一步加强保险业务拓展的力度。以自身业务为主，代理业务做为重要补充，对股东业务指定专人服务。积极引进、开发新险种，培植新的业务增长点。逐步形成“效益险种上规模，规模险种上效益”的格局。建立定期召开业务调度会制度，及时研究解决存在的问题。
　　8.对社会公布理赔服务承诺，努力提高理赔服务质量。坚持双人定损、交叉复核、按理赔权限逐级审批原则。整顿、培训理赔队伍，纠正和处理理赔中存在的热点、难点问题，建立机动车辆赔案处理四级合议制度。理赔速度加快，客户满意率上升。
　　9.树立艰苦奋斗思想，压缩各项开支。总部机关和个别支公司搬出豪华办公楼，压缩办公面积，节约租赁费用353.1万元。封存了15辆汽车，减少费用17万元。将手机、传呼机折价卖给个人，降低话费标准。严格控制办公费用，降低招待费标准，控制出差人数和差旅费开支标准等。
　　10.资金管理高度集中，严格履行资金运用审批制度，在安全可靠的基础上，最大限度地创收增值。分支机构不准运用资金，存款帐户实行限额控制，多余部分及时上划。
　　二、严格规范抓管理
　　改革决定出路，管理产生效益。一年多来，永安保险公司始终把强化管理作为头等大事来抓，实施了一系列强有力的措施：
　　1.发现问题及时纠正。全年组织了两次大规模的财务检查，对财务收支、各项指标的完成情况、有关政策的执行情况和其他有关问题进行全面检查。1999年上半年检查发现个别单位工资和费用超出了规定比例，要求将超比例工资必须在下半年逐月扣回，当月费用超支停发各种补贴，全年算总帐，节约部分下年度留用，超支额扣下年计划。结果，工资完全控制在年度计划内，费用指标控制在40%的计划内。
　　2.严格资金管理。1999年9月中旬，中国保监会下发了对永安保险公司1998年年检结论和存在问题的处理决定，引起了公司领导班子的高度重视。公司利用两个休息日召开了建司以来的第一个经营管理工作会议，从三个方面14个问题着手，采取强硬整改措施，责任到人，收到了良好的效果。1998年全公司有银行存款账户40个，致使总部很难掌握分支机构资金状况，资金管理分散。这次经营会议要求分支机构只保留1个存款账户，资金部和财务部按规定设立账户，其余账户全部注销。年终，存款账户仅有17个。过去公司应收保费数额占当年保费收入的10%以上，造成各项费用提取了，但保费却收不回来，变成了坏账呆账损失。1999年初，公司领导严格规定保费规模按实收保费计算，并据此负责赔款，提取费用。一年下来，全公司应收保费为零。
　　3.想方设法挖潜创新。1999年1-8月公司完成保费收入2634万元，占计划的52.7%，形势严峻。公司领导决定开展一次“决战99”百日竞赛活动。公司成立了竞赛指挥部，下达了竞赛任务，提出了竞赛考核评比办法。竞赛期内完成保费收入1849万元，为年计划的37%，其中个人业绩达到20万元以上的有27人，实现保费收入1004万元，人均保费37.2万元。百日竞赛中实现利润274.9万元。12月份又进行了阶段动员，动员全体员工进行最后一搏。当月公司实现保费收入1304.6万元，实现经营利润194.2万元。
　　完善管理制度，规范经营，从严治司。公司从1999年下半年起就组织有关人员修改、完善各方面的内控管理制度，12月将各个层面的管理制度汇编成三册，共汇编了条款32个，汇编管理制度10个，汇编实施办法18个。在2000年开始的时候，对员工进行条款、制度、办法综合培训，提高员工的整体素质，将公司经营管理水平推上一个新台阶。
　　三、团结批评抓班子
　　公司新领导班子上任后，面对现存的矛盾和困难，严格按照中央金融工委提出的“坚持原则，把握全局，团结同志，加强修养”的要求，不断加强提高自身思想政治水平和管理技能，尽快适应股份制公司的机制和特点。他们认识到，永安公司虽然有过去的包袱、问题，但也有一支经得起考验的队伍和全新的机制，只要有一个好的发展思路，就能把公司带向坦途。因此，领导班子在短短的一年多的时间里，分别提出了稳定队伍、纠正问题、拓展业务、最后冲刺等不同阶段的不同的工作思路和重点，并针对不同时期采取适应公司发展的不同的工作措施，准确把握了公司健康发展的方向。
　　〔编辑：韩艳春〕
　　［收稿日期］20000216
　　［作者简介］梁国财(1951-)，男，甘肃武威人，大专，会计师，1987年2月至1998年7月在新疆兵团保险公司工作，并任公司总经理，党组副书记，现任永安财产保险股份有限公司副总经理。