影响车险电话营销6个因素4个问题及对策探讨

　　保险销售渠道的创新步伐已然加快，电话营销逐步走入保险业的营销渠道中，而作为这个渠道中的车险电话营销近年来更是被各家保险公司所关注。笔者从一个保险从业人员的角度，就此谈几点个人认识以供参考。

　　影响车险电话营销的因素和面临的问题分析

　　尽管车险电话营销有着诸多的优越性，但同时电话营销也受到多种因素的影响，受到一些现实问题的制约。

　　笔者认为，影响电话营销的因素主要为6个方面：一是产品的设计与定位，是否符合市场需要，以及产品外延即附加值是否高；二是数据质量是否真实完整；三是社会与客户认知度因素；四是营销流程的设计和销售技术系统是否高效；五是电话营销人员素质和营销技巧高超；六是法律法规的配套是否到位。

　　正是因为有以上各因素的影响，目前国内车险电话营销不可避免地存在以下几方面的问题。

　　1. 车险电销产品设计和定位的困扰。车险电话营销在我国刚刚起步，尽管各家保险公司都推出了以家用车为主要营销对象，以车身险、第三者责任险，车上人员责任险、盗抢险等为主险，多个附加险的营销产品组合，但从实际社会需求出发，这远远不够。需要从综合产品定位、质量、价格、市场空间、知名度、美誉度、认知度、后续服务等方面去综合考虑，而目前我们尚难找到适合本地需要的经验可依。

　　2. 数据来源的缺乏。车险电话营销某种程度上可称为数据库营销。一是依赖于数据真实性和完整性。目前车险电话营销成功率约在0.5%至2.5%，说明车险电话营销数据依旧有待提高；二是依赖于数据的大量性。目前客户资源存在以下问题：大部分掌握在营销员或中介手中；部分客户每年因为联络方式的变化在不断流失；缺乏对客户资源的经营和维护，频繁地促销接触让客户产生厌倦的感觉，导致市场资源被严重破坏；市场客户资源无法共享。以上问题最终导致了客户数据的匮乏，成为困扰电话营销的第一大难题。

　　3. 道德风险的提升。一方面在传统车险销售模式中，常常通过验标承保或者多层核保来控制道德风险，有的险种甚至要求要拍摄核保照片承保，而电话营销一般是通过全国统一呼叫中心异地投保核保，这无疑增加了核保难度，从而增加了道德风险的发生。

　　4. 法律层面的风险。浙江省保监局在一份报告中指出了目前电话销售在操作中存在的四个方面的法律风险，就车险电话营销来说，最主要的法律风险，是以下两点：一是保险公司以电话录音作为证明保险合同成立的证据，存在证据不足的法律风险；二是保险公司销售人员未尽到明确说明的职责，对需要注意的内容简略带过，导致合同部分有效。

　　车险电话营销面临问题对策探讨

　　如何建立一个真正高效优质、受众欢迎的车险电话销售渠道？笔者认为：主要围绕流程、服务、平台、产品、数据、人才、绩效等几个核心要素做好文章。

　　（一）制定和完善电话营销流程。电话营销重点是流程和服务，在制定电话销售流程过程中，其各个环节需要简便、实效、具有很强的可操作性，各地可根据本地实际情况在标准流程上做适当修改。在实施过程中，更要不断完善和补充。流程每个环节应该注意时效，设置时限，如规定落单期限、送单期限、反悔期限、生效期限等。

　　（二）切实做好电话营销增值服务设计和实施。随着越来越多的公司关注电话营销，电销产品将出现同质化，而且销售技巧也会趋同，这时电话营销的竞争重点在于产品服务。应该将如何让客户明明白白消费，确保客户的利益成为公司最为看重的部分。而这个服务的概念就不仅仅是一般的产品本身的落地服务和正常的理赔服务，它应该包括设计好各项增值服务，如理赔绿色通道、“一站式”代索赔、年检保险提示、免费送油、施救引导等，从而提高产品附加值。

　　（三）建立高效质优的业务处理系统。保险电话营销系统应该是管理理念的科学表现形式、是管理流程规范化的实现手段、是销售业绩提升的先决条件；它对销售业绩的提升是通过对保险电话营销过程自动化优化而取得的。保险电话营销技术支持除了必要的硬件设备以外，必须要有一套适用的保险电话营销软件系统，对于销售管理起到定量分析、定性决策的重要支撑作用。

　　（四）强强联手，资源互动应不失为获取客户资源的有效途径。除自有渠道客户资源整理与维护外，是否可以在不同质业务公司之间，建立业务互动、资源互动，如集团公司之间各子公司间的互动、大型信誉等级较高企业之间的资源相互开发，都是值得研究的方面。

　　（五）切实增强法律意识，规避法律风险。严格数据保密制度，签订电销人员保密协议、对电话营销过程进行提示前提下的录音、送单时由客户在投保单或者印有“客户声明”的回执单上补签字确认、设立保单反悔期、促成相关部门制定完善相关法律法规等都不失为规避风险的有效手段。

　　（六）多渠道完善客户道德风险监控手段。提高对客户风险监控，可通过对客户资源进行细分，如年龄段、工作单位等细分初步判断筛选，利用保险业出险查询平台查询客户出险情况，提取自有资源高风险客户群进行分析等手段，尽量做到事前对客户风险的了解与监控。
　　综上所述，车险电话营销只有从产品、系统、人员、流程、服务等方面进行全面综合管理，才能取得卓越的成绩，真正实现低成本高产能的根本目标。
（中国保险报  2009-07-28）

中国平安能否成为下一个花旗集团？

　　平安保险对深圳发展银行的并购，难免让人想起1997年花旗银行收购旅行者集团。当时，新的花旗集团成为世界上最大的综合性金融服务公司，并直接引发了美国20世纪最重要的金融法制变革。

　　这场历时一年多的并购中，最大疑问在于未来而非过程。平安究竟会成为一家怎样的综合性金融服务集团，或者说怎样的“金融超市”？生老病死，一切与钱相关的服务能否被一张信用卡抑或一个保险账号囊括？

　　还有合适的交易对象么？

　　4500万个人保险客户，200万企业保险客户，3000多家网点，以及35万分布在大小城市的寿险销售员，2万企业险销售员，再加上新增的21家城市分行和344处银行网点，这是平安保险集团并购深圳发展银行后形成的新格局。

　　按今年一季度两家公司公布的资产总额——平安7500亿元、深发展5200亿元，双方合并后合计资产规模将达1.27万亿元，将在已经上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第8位。早在14世纪，美第奇家族银行就发现了金融业的秘密——大和多元化。这样的故事在几百年来被不断重复和强化。

　　平安与深发展的并购在交易上并不复杂，只分为两步。第一步，深发展将首先向平安寿险定向增发3.7亿股至5.85亿股，发行价格敲定为18.26元/股，融资约为67亿至107亿元。第二步，在2010年底前，深发展的控股方新桥投资有权选择以现金作为对价，即以114.49亿元人民币向中国平安转让其持有的深发展5.2亿股，或者，中国平安新发行2.99亿股H股作为交易对价，与新桥投资换股。如果全部选择现金交易，中国平安为控股深发展将付出220亿元左右。

　　在资产规模上，深圳发展银行排在国内上市银行的第13位，比第12位的广东发展银行少200多亿元。资产低于浦发、民生等股份制银行，但是高于北京银行、宁波银行等城市商业银行。平安保险旗下原有一家平安银行，并购完成后，平安银行与深发展相加总资产约为6600多亿元，接近华夏银行的水平。

　　尽管作为深圳交易所第一家上市公司，深发展的规模也只能算是中等。除去工、建、中、交四大国有商业银行，深发展排在第9位，不到招商银行资产规模的1/3。但是，对平安保险来说，深发展却是一个极佳的并购对象，甚至也是唯一的对象。

　　深发展的股权极为分散，新桥投资作为目前的控股方也只有16.76%的股份。在本次交易前，平安集团已经通过旗下寿险公司在二级市场上收购了4.68%的深发展股份，作为传统险账户的投资。目前，平安成为深发展第二大股东。其他全国性上市银行都已经有了重大持股比例的股东，平安很难插足介入，不可能轻易取得大股东的地位。

　　作为境外私人股权基金的新桥投资，2004年收购了深发展3.4亿多股，成为控股股东。在这5年多的时间里，以保罗•纽曼为代表的精英团队对银行进行了全面改造，目前深发展已经处于历史最佳状态。5年间（到2009年一季度），深发展的总资产增长了155%，贷款总额上升了153%，存款总额上升了140%，不良贷款率从11.4%下降到了0.6%，拨备覆盖率从35.5%上升到了130.4%，资本充足率从2.3%上升到8.5%。深发展的不良贷款率是所有上市银行中最低的，平安得到的是一家比较健康的银行。

　　对深发展的控股方新桥投资来说，到今年底，其入股5年的锁定期将届满，股权基金的退出已经提上日程。新桥投资也需要寻找一家最靠谱的接盘者。

　　5年前，新桥投资出资12.35亿元，以每股3.545元的价格受让深发展3.481亿股，后通过对深发SFC2认股权证的行权，以及深发展2008年实施的10股送3股，新桥目前持有深发展5.2亿股，持股总成本约22.36亿元。与平安完成交易后，账面浮盈就接近百亿元，5年盈利4倍。

　　深发展董事长纽曼对于平安也评价颇高，他认为中国平安作为投资主体，不但有经验，并且是一家财务稳健的金融公司。

　　双方都有明确的利益需求，价格就好说了。面对难得的收购对象，平安给出的价格也比其他竞购者更加优越。

　　就增发价而言，深发展此前通过投资银行曾经向大部分机构投资者发出过询价书，其中包括诸多保险公司。这些机构均表示，定向增发的价格要在市价基础上折价30%才有可能。而平安给出的价格为前20日市价的均价，未按定向增发的一般做法打九折。第二步收购新桥手中的股份，平安保险给出两种选择方案。如果新桥选择现金，则价格为22元/股，较当时深发展收盘价溢价10%；如果选择交换平安在香港的H股，则隐含价格为26元/股，溢价30%。

　　尽管在谈判的后期，中国人寿也想进入，但已经无从落脚了。

　　银行，还是银行

　　早在1998年，平安董事长马明哲曾对管理层做过一个名为“平安第二个10年愿景和战略”的主题讲话，提出了4个充满哲学意味的问题：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应该走哪条路？我们如何到达？”随后，“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏幕的中央。

　　中国平安成立于1988年。如果说它的第一个10年是一个关于生存与扩张的故事，那么第二个10年则是一个搭建综合金融平台的过程。

　　“综合金融”的概念可以同零售业的超级市场做比较。几十年前，一位顾客若要配药，要去药房；若要买衣服，就要去百货商店；若要买吃的，则要去副食店；化妆品、首饰、家具等，都有专门商店销售。而现在，超级市场都可以同时提供这些商品。同样，一位客户会有多种金融需要：储蓄、取款、支票、转账、投资、借贷、汽车保险、人寿保险等。如果这些项目分开，顾客需要去银行、保险公司、证券公司等不同的机构完成。而综合金融服务公司，则可以交叉销售这些产品，形成一站式服务。这种一站式服务对公司客户也同样适用。比如，银行不仅可以为公司提供各类中短期贷款、管理现金、重组资产负债结构，也可以同时提供兼并收购咨询、发行股票和债券等。

　　在马明哲看来，平安的“综合金融服务”包括三大支柱：保险、银行和资产管理。而其中，平安最需要迅速突破的领域就是银行。道理很简单，银行是中国金融服务的门户，对中国老百姓来说，80%与钱有关的事情都是在银行里完成，无论存款、取款、按揭、购买基金、缴纳保费，还是支付水电煤气费，甚至缴纳违章罚单，都离不开银行。银行是“金融超市”的连锁店面，其他各种金融服务都可以通过这个渠道实现。

　　对平安而言，迅速在银行领域突破并获取经验，是事关全局的一步棋。

　　2003年，平安通过与香港上海汇丰银行共同收购福建亚洲银行，获得福建亚洲银行73%的股权。此后福建亚洲银行更名为平安银行，在2006年通过收购香港上海汇丰银行的27%的股权，中国平安集团完全控制平安银行。

　　与此后平安大手笔收购比利时富通银行相比，这只是一次小心翼翼的试探，平安最初的投入费用只有2000万元。福建亚洲银行成立于1992年，股东为中国银行和印尼亚细亚银行，稳定的贷款客户只有两三家，存款客户大约100户左右，其中活动客户30户左右，正常贷款只有两笔，主要收入来自境外拆借资金。这很符合平安的要求：股权简单，规模小，不良贷款低，业务单纯。经过后期的增资和收购，平安实现了100%控股。这是平安得到的第一家银行。

　　2005年，平安开始介入广东发展银行的重组，但最终落败于花旗集团牵头，包括中国人寿、中国信托、国电集团等机构组成的联合财团。
　　参与收购广发银行的同时，与平安同在一座城市的深圳市商业银行也开始了重组之路。这家城市商业银行成立于1995年，是中国第一家城市商业银行，注册资本只有18亿元，主要股东为深圳市政府控股企业。

　　2006年底，平安集团以49亿元收购深圳市商业银行89.24%股权；2007年6月，深圳市商业银行吸收合并平安银行并更名为深圳平安银行；今年2月，深圳平安银行更名为平安银行。

　　两次收购所形成的平安银行，并没有在根本上改变平安集团的业务结构，保险仍旧占据80%的比例，而银行和资产管理各占10%，与综合金融三足鼎立的格局相差还比较远。但是，平安用了3年的时间完成了一次银行试水。马明哲聘请了一个国际团队来打理这家小银行，包括原花旗韩国银行的行长理查德•杰克逊、前美国运通金融咨询公司日本东京总裁史蒂芬•哈纳、前花旗银行（香港）首席财务执行官哈里•布鲁克等人。

　　3年之后，从账面看，平安银行已经向平安集团贡献了31亿元的利润，很快就可以收回49亿元的初始投资。在此期间，平安银行的总资产增长了102.3%，达到了1660多亿元，净利润增长了438%，不良贷款率由6.5%下降到0.5%，资本充足率由1.8%上升到9.4%。

　　中国平安副董事长、常务副总经理孙建一曾表示，2007年接手深圳市商业银行（平安银行）时，该行还是5类银行，而今年该行已经被评为2类银行，平安银行各类业务发展迅速，尤其是信用卡已经突破200万张，已设立了7家分行。在这个意义上，平安用较短的时间和较低的成本，换取了一段比较成功的银行运营经历。

　　“别无选择”的马明哲更需要迅速扩充旗下的银行资产，目前银行业务只占平安集团的10%，远远达不到三足鼎立的规模。马明哲曾在一次内部谈话中如此评价银行的价值：“如果我们不迅速占领这个阵地，无异于把我们近20年来艰苦奋斗取得的成果拱手奉送，我们经历千辛万苦取得的成果也许将付诸东流。”

　　整合的空间

　　平安保险与深发展的并购总让人想起花旗公司并购旅行者集团。这场发生于1997年的世纪并购，直接引发了美国20世纪最重要的金融法制变革，通过了《金融服务现代化法》，结束了分业经营的局面，宣告混业经营的正式到来。

　　花旗公司旗下的花旗银行是美国前三大商业银行，在全世界100多个国家有2亿多客户。旅行者集团是美国第三大为商业机构服务的保险公司，同时也是第二大房屋、汽车保险公司，旗下投资银行SSB是第三大证券公司。两大公司合并后，组成了当时世界上最大的、拥有近1万亿美元资产的金融服务公司——花旗集团。

　　并购完成后的平安集团会是下一个花旗么？那又会是一个怎样的模式？

　　平安曾递给监管部门一份报告，主动请缨作为“综合金融”试点企业。在报告里，平安提出了自己“集团控股，分业经营”的模式，即母公司不参与具体业务，只专注管理职能，通过控股形式，联结各家子公司，子公司分业经营，母公司对于子公司具有绝对的控股权。按照平安的说法是“以分业的方式混业”。

　　2003年，平安保险在组织结构上进行了调整，以符合这种综合金融模式。公司更名为中国平安保险集团股份有限公司，下设寿险公司、财险公司、平安信托、平安保险海外（控股）公司，形成了“一拖四”的结构，并通过平安信托控股平安证券。在收购银行资产后，又加入了平安银行。同时，平安仿照股东香港汇丰的方法，在上海张江建立了规模巨大的后援中心，统一为集团客户提供标准化的后台服务。目前，平安集团的基金牌照正在审批中，综合金融平台所需要的业务牌照已基本拿全。在这个意义上，平安选择的模式绕过了中国金融业的分业经营限制。

　　在对深圳商行完成收购后，平安即开始整合保险与银行业务。马明哲将信用卡作为整合银行、保险与理财服务的突破口。2007年，平安银行推出第一张名为“万里通”的信用卡。信用卡集合了保险与银行两种资源，持卡人可以享受200万元的航空意外险、5000元的旅行住院医疗等保险服务。并在信用卡上植入了保费代收、保费分期等功能。为了加强推广力度，每名平安银行的执行委员都承担了100张的发卡任务。

　　此外，平安还推出了“一账通”的服务，整合旗下全部服务。客户可以通过一个账户、一套密码，整合名下所有的平安产品或账户，包括平安保险、平安银行、平安信用卡、平安证券等。此外，“一账通”还提供第三方产品的整合功能。

　　在交叉销售方面，马明哲将每一名保险销售员都视为“分行网络”。35万寿险销售员，构成了平安集团的蚂蚁雄兵，平均每人拥有100多名客户资源。在这个庞大的销售队伍上，保险产品已经获得了交叉销售的平台，向购买寿险的推销汽车保险，向拥有汽车的人推荐理财产品。对于银行服务的推广上，这支活跃在大街小巷的队伍同样构成了一个强大的渠道，而它的运行不需要追加投入任何经费。平安银行业务的扩张甚至不需要依赖于传统的开设分行的方式，卖保险的队伍同样可以向4500多万客户推销信用卡、房贷和理财产品。在这种情况下，平安集团需要对现有销售渠道进行重新梳理与整合，以适应新增的各种非保险业务。

　　深发展的加入，将为平安的银行版图新增14座城市，这些城市同样是保险客户的密集区域。平安业务整合也将进入更深的层次，针对这些客户的银行服务覆盖率将从不足20%增加到80%。在这些新增城市，深发展可以延续保险客户的服务。

　　而另一方面，与其他控股公司不同，平安只拥有30%的深发展的股份，不像其他子公司一样拥有全部利益。平安集团不仅要通盘考虑旗下银行业务与品牌的整合，还要确保法律合规与商业利益的要求，保证深发展股东的权益。
（三联生活周刊  2009-07-30）