谁将担当政策性农业保险的主力军？
 
　　在过去几十年的实验中，实际上有多种不同的经营组织参与农业保险。现在立法中涉及到如何充分利用现有组织资源的问题，人们比较关注的问题是：保险公司和农村互助组织将在农业保险中扮演什么角色。
　　对于保险公司的角色，我们认为这取决于我国政策性农业保险所选择的制度模式。如果选择“政府主导下的商业保险公司经营模式”，则保险公司可以更深地参与农业保险。如美国，农作物保险公司（FCIC），负责精算农业保险费率，设计农业保险产品，审核各个参与经营农业保险的私营保险公司和再保险公司的资格及其所做的农险业务，审定补贴数额等。具体的销售、管理、理赔等工作由保险公司来做。而如果选择其他的制度模式（如：政府主办并由政府经营模式、政府支持下的合作社经营模式、政府支持下的相互保险公司模式等），则现有商业保险公司发挥的余地比较小。
　　我们认为，根据我国实际，对广大的农村分散经营的个体农户，比较适宜政府主导下的商业保险公司经营的模式，即在政府主导的框架下让商业保险公司唱主角。这种模式之所以可取，是因为可以充分利用保险公司现有的资源，无需“另起炉灶”，可以最大限度地节约成本、提高效率。
　　因此，我们认为，保险公司，包括目前成立的财产保险公司、专业性农业保险公司和相互农业保险公司，应该是我国政策性农业保险的主力军，他们的经营技术和人才是现成的，有的公司（例如：人保、中华联合、安信、安华、黑龙江阳光等）也已经有了不同的实践积累。特别是我国最大的财产保险公司——中国人民保险股份有限公司有较长时间的较大范围的试验实践，又有一大批农险专业技术人才，积累了比较丰富的经营和管理农业保险（主要是商业性农业保险）的经验，他们也有相当广泛的分销代办网络，再加上其他有意于农业保险政策性经营的财产保险公司的加盟，比较容易铺开。
　　只要政府的政策到位，扶持措施得力得当，让他们既有利又承担风险，在政策框架下充分发挥市场化操作的优势，成功的希望是很大的。
　　同时，我们也要充分发挥农村合作互助组织的作用。保险公司与2亿农户打交道时，最大的问题是交易费用过高和道德风险难以防范。互助组织可以降低交易费用和有效防止道德风险，同时，以政府的保险政策可以推进农民的组织化程度提高。因此，充分利用农村互助组织，使其发挥保险中介作用，可以节约费用。
    但研究表明，现有的组织资源，由于沉重的制度遗产而导致的“路径依赖”，以及我国农民整体的自身组织能力不高，因此大部分不大可能改造为农民自己的合作组织。目前中国农村正在进行组织创新，实际上是“另起炉灶”，培育在市场经济条件下逐步形成的连接农民与市场的多元化新型中介组织和群体。
（中国保险报  2007-03-12）
 
                                  不改游戏规则 寿险营销难脱困境
 
    笔者所指的营销困境，主要包括以下几个方面：
　　一、目前寿险公司业务员招聘极难。关于这一点不论是新公司还是国寿、平安等老寿险公司，相信没有异议。
　　据说曾有一家社会调查机构总结出寿险业务员的22种职业痛苦：收入低而不稳定、社会地位低、工作压力大等等，这些都导致寿险业务员流动性高，留存率低。
　　寿险业务员的淘汰率高居所有职业之首。据北京保监局统计，目前北京有寿险业务员不到5万人，可是不知有没有人统计过保险公司累计发放的业务员编号的数量。笔者按保守的1∶20估算，北京有约一百万人在各不同的寿险公司接受过正式业务培训并拿到了正式业务编号，并且现在已离开了这个行业。这是一个让人触目惊心的现实。
　　这时又出现了一个现象：如果说刚入行的新人业绩不好、脱落率高、难以留存的话，为什么大批已从事本行业三年、五年甚至八年、十年的资深业务员最终也会选择离开呢？以他们多年的专业知识、技能、客户的积累以及业内的知名度，可以说已经跨过了最艰难的时期，这是一批在这个行业中最有可能长期留存、最终把保险销售作为终身职业的群体，他们的续期佣金收入可能已经非常可观了。更有甚者，个别寿险公司自成立以来历届营销冠军几乎全部离职（而且还离开了这个行业）。这就不得不引起我们的深层次思考了。
　　笔者认为，现在大多数寿险公司采用的业务管理办法《寿险基本法》是造成这种行业困境的最根本原因。
　　简单地说，现行基本法的核心是追求新契约保费。几乎所有管理办法、考核、奖励措施都围绕着这个核心展开的。不看你的付出、不看你对行业的认可度和工作热情、不看你的从业时间、也不看你过去的业绩，哪怕你的累积新契约保费已达数百万元，未来可能给保险公司带来上亿元的续期保费收入。对不起，当期考核新契约的保费和件数没有达到考核标准，你依然面临着考核、降级，甚至除名的问题。
　　试想这样的业务管理办法，再加上上述提到的职业困难，能终身接受挑战、应对压力的能有几人？既然不能成为安身立命、终生托付，也只好敬而远之、敬谢不敏了。
　　二、业内广泛宣导的寿险业务员两条腿走路“自身业务开拓、发展组织”，现在相信的人也不多了。原因很简单。如上所述，既然个人业务之路走不通，业务组织自然也就处于极不稳定的状态中。好不容易拉起一支有产能的业务队伍，留存率越来越低，老业务员流失没有同步的新进人力补充，组织人力保持净负增长。靠这样的组织发展状况作为个人的终身事业基础，很不现实。
　　三、寿险公司业务成本节节攀升。这其中增员成本增加是很大一部分。因为新人增员难，吸引同业已成为大多数寿险公司人力招聘最主要的方向。因此他们竞相推出一个个有吸引力的同业聘才计划，不惜血本，争先恐后。从财务支持、责任底薪、到一次性现金发放，花样不断翻新。再加上业务员佣金、管理津贴、业务推动费、办公费、内勤成本，整个支出相当可观。问题是，这样的支出能带来预期的保费也还罢了，若只是花着痛快，没有达到预期效果，那就更是糟糕了。
　　四、寿险公司业务开拓手段单调，为完成当年任务不计后果。近几年，不少公司都把对外宣称某某特色险种即将停售、新险种保费将大幅上调等短期刺激业务手段作为不二法门。过后客户发现要么该险种根本没有停售迹象，要么新的替代险种与老险种相比不仅没有差别，有的甚至还有某种程度的改善。愤怒之余，感觉上当受骗，对行业信任度自然降低。这种市场开拓方式，对公司未来发展和市场形象，从长远来看都会产生相当负面的影响。
　　五、寿险公司中高级业务管理人才严重匮乏。新的机构不断涌现，分、支公司从总经理室到培训、督导一整套业务班子，都要从目前只发育了十几年的市场上去找。仅2004年一年，保监会就批筹了22家保险公司，WTO过渡期结束以后，随着外资保险公司经营地域限制的取消，分支机构设立的加速，必将使这一矛盾更加突出。在这样残酷的市场环境中开拓保险业务，没有充足的人才储备，只靠相互挖角，越级使用，其经营效果可想而知。
　　针对以上问题，笔者浅见，寿险公司至少可以从几个方面尝试解决之策。
　　一、修改游戏规则，重点是营销基本法。取其精华，弥补不足，使其成为招人、用人、留人的法宝。目前市场上，个人代理制度仍占统治地位，但也出现了新的尝试。员工制管理办法已有保险公司开始使用。笔者以为，这两种管理办法并非水火不相容，代理制也有福利保障，有一定的长期合作空间；员工制也有绩效考核，也有人员清退。取长补短，相互借鉴，必有奇效。
　　二、工欲善其事，必先利其器。寿险公司产品的竞争力是非常重要的。万不可以“专业化发展”的名义在险种种类上有所欠缺，使自己的业务人员在竞争中处于无奈的不利地位。
　　三、利用寿险公司的品牌、资金、技术上的优势，全力打造新的业务工具、展业支援系统、营造销售环境，以公司力量打造新的业务销售模式。现在一些公司举办的新产品推介说明会的形式，就取得了不错的效果。
　　四、大力推广寿险整体营销模式。这里所指的整体营销有两层含义：第一、彻底打破目前团险、个险、银行险的展业界限，赋予寿险业务员最大的展业权限，尽可能为每一位辛苦得来的客户提供最全面的服务，提高展业效能，提倡区域开拓；第二、寿险公司从总公司开始到下面的分、支公司组成完整的业务拓展集体，一切围绕业务，一切服务业务，在全新层面上进行业务开拓、业务支持。
　　五、在人才方面，除最初组建公司时对外招聘以外，日常工作中寿险公司应以最大的热情培养、提拔本公司人才。
    六、积极开展渠道销售。对寿险公司而言，这是一个快速开展业务，有效控制成本的便捷方法。
（中国保险报 2007-03-12）